임원의 반발
영업을 하다 보면
분명히 실무자와의 소통도 원활했고,
대표이사에게까지 보고가 올라가 승인이 났는데도,
갑자기 중간에 있는 임원이 제동을 거는 상황이 벌어지곤 합니다.
그럴 때 나오는 말이 있죠.
“이 프로젝트, 누가 승인한 거죠?”
그 말에는 두 가지 의미가 숨어 있습니다.
첫째, 승인 구조를 내가 모른 채 진행했다는 당혹감.
둘째, 내부 커뮤니케이션에 금이 간 것 같다는 불안감.
이번 글에서는 제가 실제로 겪었던
실무자→대표 승인 구조에서, 중간 상무가 반발했던 사례를 통해
위기 상황에서 어떻게 흐름을 바꾸고 신뢰를 회복했는지 공유드리려 합니다.
1. 상무 등장
어느 대기업 프로젝트였습니다.
실무자와 여러 차례 논의 끝에
제안은 긍정적으로 받아들여졌고,
그 실무자가 대표에게 직접 보고를 올려 승인을 받았습니다.
그런데 그 다음날,
관리 상무라는 분이 제안서를 보고 이렇게 말씀하셨습니다.
“이건 좀 리스크가 많아 보이네요.
이런 방식은 승인 전에 다시 검토해야 하지 않겠습니까?”
당황스러웠습니다.
이미 대표 승인까지 마쳤고,
실무자는 “진행하자”는 분위기였습니다.
그런데 상무는 계속해서
보완자료 요청, 설명 추가 요청, 리스크 언급을 하며
프로젝트를 지연시키기 시작했습니다.
그제야 실무자가 제게 털어놓았습니다.
“사실… 상무님이 밀던 다른 업체가 있었어요.
하드웨어 납품 전문 업체인데, 제가 보기엔 이 프로젝트에 맞지 않아서
대표님께 바로 보고드린 겁니다…”
그제서야 퍼즐이 맞춰졌습니다.
상무는 자기 추천 업체가 배제된 데에 감정이 섞인 것이었고,
그 업체는 저희와는 전혀 다른 영역인 하드웨어 전문 업체였습니다.
2. 재설계
이 상황에서 제가 배운 건 하나였습니다.
말로 이기려고 들면 안 된다.
그보다는 구조를 다시 설계하고, 이해관계를 조율해야 한다.
그래서 저는 실무자에게 이렇게 제안했습니다.
“프로젝트 전체는 소프트웨어 기반이니
저희가 메인 수주를 하고,
상무님이 원하시는 그 하드웨어 업체는
하드웨어 납품 및 장비 세팅 부분을 외주로 드리는 건 어떨까요?”
실무자는 눈이 반짝이며 바로 말했습니다.
“이거 좋네요. 상무님께 보고드려볼게요.”
그리고 결과는?
상무님도 받아들이셨고, 프로젝트는 원래대로 추진되었습니다.
저희는 핵심 영역인 소프트웨어를 담당했고,
상무님도 자신의 ‘추천한 업체’가 포함되어 체면이 섰습니다.
이때 깨달은 게 있습니다.
위기 상황을 수습하려면, 그 사람의 감정을 자극하는 게 아니라,
그 사람의 입장을 이해하고 새로운 역할을 만들어줘야 한다는 것.
그게 바로 구조를 회복하는 방식입니다.
3. 태도
그 상황에서 상무님이 “이건 누가 승인했죠?”라고 했을 때
제가 바로 “대표님께 승인받았습니다”라고 했더라면
오히려 상황이 더 악화됐을 수도 있습니다.
그래서 저는 이렇게 말씀드렸습니다.
“먼저 불편을 드린 점 죄송합니다.
저희가 내부 프로세스를 완전히 인지하지 못한 점은 제 책임입니다.
이번 제안은 실무자 분과 함께 많은 논의를 거쳐 준비한 것이며,
상무님 관점에서도 납득 가능한 안을 보완해보겠습니다.”
이런 태도가 신뢰의 기반이 되었습니다.
말로 정면 승부하지 않고,
상대의 입장을 존중하며 다음 단계를 제시하는 태도.
위기일수록 멘트보다
"태도에서 나오는 조용한 자신감"이 더 중요한 이유입니다.
결론, 임원의 반발은 구조 재설계와 태도가 중요합니다.
영업 현장에서 “누가 승인했죠?”라는 말은
공격처럼 들리지만, 사실은 구조가 어긋났다는 경고입니다.
그때 중요한 건
감정적으로 반응하는 것이 아니라,
그 틈을 복원할 수 있는 새로운 역할과 흐름을 제시하는 것입니다.
이 사건을 계기로 저는 확신하게 되었습니다.
“영업은 설득이 아니라 구조 설계다.”
누구를 설득할 것인가,
어떤 흐름으로 접근할 것인가,
그리고 누군가 빠졌을 때 그 빈 자리를 어떻게 메울 것인가.
그걸 결정짓는 사람이
프로젝트 전체의 신뢰를 세우는 사람이 됩니다.